一條“B2C基本曲線”引發(fā)深思
2012-12-20
一條“B2C基本曲線”，帶你看透B2C業(yè)態(tài)演化的本質(zhì)，也揭示為何為互聯(lián)網(wǎng)會(huì)改變電子商務(wù)基本規(guī)律。
24歲進(jìn)入斯坦福大學(xué)商學(xué)院的時(shí)候，陳歐做夢(mèng)也不會(huì)想到3年后，自己竟會(huì)和另外兩個(gè)男孩戴雨森和劉輝一起做起了化妝品生意。更沒(méi)有想到的是，這個(gè)專門為女性美麗服務(wù)的垂直品類B2C網(wǎng)站“聚美優(yōu)品”(原“團(tuán)美網(wǎng)”)上線僅4個(gè)月，日訂單量就超過(guò)了1000單。按照每單通常是兩款產(chǎn)品的組合來(lái)算，相當(dāng)于1000-2000款商品。
這樣算下來(lái)，聚美優(yōu)品每月的營(yíng)業(yè)額能達(dá)到數(shù)百萬(wàn)元人民幣，并且保持快速增長(zhǎng)，而且因?yàn)槭潜ＷC正品，客單價(jià)通常比淘寶店要貴一些，在保證了服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)也有一定利潤(rùn)空間。公司在4個(gè)月內(nèi)迅速發(fā)展到70人規(guī)模，工位馬上就不夠用了。同時(shí)由于極為專注化妝品，形成用戶預(yù)期和反復(fù)購(gòu)買的忠誠(chéng)度，其流量轉(zhuǎn)化率是普通電子商務(wù)網(wǎng)站的數(shù)倍。聚美優(yōu)品得到了新東方教育集團(tuán)董事徐小平等知名企業(yè)家的投資。
聚美優(yōu)品做到目前的銷量主要是借助口碑傳播和踩對(duì)了時(shí)下流行的“團(tuán)購(gòu)”風(fēng)潮。正如生活服務(wù)類團(tuán)購(gòu)在今年的火熱一樣，聚美優(yōu)品這種限定品類、限定時(shí)間的輕型B2C的快速發(fā)展并非一家公司的孤立現(xiàn)象。只針對(duì)女性高端用戶群的奢侈品名品線上私賣也開(kāi)始火熱起來(lái)。比如尚品網(wǎng)，其商品單價(jià)普遍在3000元到幾萬(wàn)元人民幣，限定高端消費(fèi)者，而且采用半封閉式的“私賣”形式。年初成立的尚品網(wǎng)的參照對(duì)象是美國(guó)的Gilt和歐洲的Vente-Privee以及 BuyVIP。目前尚品網(wǎng)上線不到半年已獲得雷軍等投資人的A輪投資。
一條曲線上的四種模式
“我們做的是輕型B2C。”聚美優(yōu)品的陳歐和尚品網(wǎng)的創(chuàng)始人趙世城不約而同地給自己的商業(yè)模式做了歸類。對(duì)B2C模式頗有研究的趙世城，在自己的頭腦中給整個(gè)電子商務(wù)世界畫(huà)了一條曲線，它的縱軸是庫(kù)存單位量(SKU)，橫軸是單位商品銷售總量。這條曲線上分布著四種模式的B2C：以亞馬遜為代表的超重型B2C；以Zappos為代表的重型B2C；以Glit為代表的輕型B2C；還有早期啟發(fā)過(guò)GroupOn，后來(lái)被亞馬遜收購(gòu)的Woot，則是超輕型B2C的始祖。
問(wèn)題便由這條曲線引發(fā)。為什么半年內(nèi)出現(xiàn)了許多輕型B2C和超輕型B2C，并且快速流行起來(lái)？如果從生態(tài)環(huán)境變化來(lái)看，由于超重型B2C和重型 B2C走向成熟，其各個(gè)部件，如供應(yīng)鏈、支付、倉(cāng)儲(chǔ)、物流也日臻完善；與此同時(shí)，云端服務(wù)器成本的下降，為大規(guī)模聚集消費(fèi)者購(gòu)買能量，創(chuàng)造了從來(lái)沒(méi)有過(guò)的便利條件。
這一成本拐點(diǎn)在美國(guó)大概出現(xiàn)在2002年以后，而在中國(guó)大概在2007年以后顯現(xiàn)。正因如此，我們看到的許多“輕公司”，甚至是“超輕公司”在那時(shí)誕生。我們判斷，未來(lái)1～2年，B2C世界將出現(xiàn)一個(gè)輕型B2C發(fā)展的首次爆發(fā)點(diǎn)，美國(guó)GroupOn只是一個(gè)導(dǎo)火索。下半年和明年的看點(diǎn)是需求曲線下部區(qū)域：從大量超輕型公司中，走出的一些優(yōu)質(zhì)的輕量型B2C。
回顧B2C的發(fā)展歷史，我們發(fā)現(xiàn)，歷代B2C之王的崛起都借助了一些環(huán)境變化所提供的便利，比如亞馬遜早期解決了商品在互聯(lián)網(wǎng)上的立體展示和配送的隔日送達(dá)；Zappos通過(guò)逆向物流解決了需要試穿的產(chǎn)品可退換的問(wèn)題；京東商城突破了大型家電的復(fù)雜庫(kù)存管理和在物流系統(tǒng)不完善的中國(guó)建立超大型倉(cāng)庫(kù)降低成本；凡客誠(chéng)品通過(guò)反向定制產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了完全依托互聯(lián)網(wǎng)建立一個(gè)自有品牌；GroupOn通過(guò)社會(huì)化媒體和購(gòu)物流程簡(jiǎn)化解決了線下生活服務(wù)商戶的在線營(yíng)銷；而Gilt通過(guò)半隱蔽的會(huì)員制“私賣”形式解決了高端奢侈品的在線營(yíng)銷。
梳理歷史發(fā)展脈絡(luò)，我們可以看到，比如美國(guó)在2002年以前，由于物理和信息技術(shù)雙重資源都還不算完善，出現(xiàn)的都是偏重類型的B2C；2002年之后B2C的創(chuàng)新更多集中于媒介、信息服務(wù)和商業(yè)模式上面。在中國(guó)也類似，直到2007年，才出現(xiàn)PPG、凡客誠(chéng)品等輕公司。從我們上面給出的需求曲線的視角，進(jìn)一步總結(jié)這些變化和創(chuàng)新，就不難發(fā)現(xiàn)，2007年以后一度出現(xiàn)兩極延伸的趨勢(shì)，把“重”做到極致的亞馬遜和將“輕”做到極致的Woot、 GroupOn模式分化更加明顯。而每次輕一端的延展和爆發(fā)，在隨后的1～2年內(nèi)又會(huì)出現(xiàn)回歸趨勢(shì)。從需求曲線上看，就是從超輕型慢慢攀升到輕型，比如美國(guó)的Gilt、國(guó)內(nèi)的尚品、聚美優(yōu)品等業(yè)態(tài)。
從整體上看，B2C業(yè)態(tài)正在從物質(zhì)束縛中解放出來(lái)，進(jìn)入媒介和信息服務(wù)的疆域，開(kāi)拓更多元的業(yè)態(tài)。接下來(lái)，我們會(huì)深入到這條B2C基本曲線的長(zhǎng)尾部分，來(lái)看看電子商務(wù)的模式演化是如何通過(guò)增加新約束條件而誕生的。
約束條件多少?zèng)Q定模式輕重
眾所周知，像亞馬遜、京東商城等重型B2C早期也是從單一品類商品開(kāi)始，后來(lái)慢慢放開(kāi)品類，提供更多服務(wù)，直到近幾年變成“Power by Amazon”。也就是說(shuō)，走向“重”型的B2C，實(shí)際是不斷放開(kāi)約束條件。越重的B2C模式，其約束條件就越少。而近期流行的團(tuán)購(gòu)等模式則恰恰相反，地域、時(shí)間、品類、數(shù)量等等約束條件非常多，所以屬于超輕型模式。
分析B2C模式的約束條件，無(wú)外乎幾個(gè)維度：銷售時(shí)間、銷售地域、SKU、用戶群細(xì)分、價(jià)格、不同的服務(wù)。實(shí)際上，增加限定條件往往首先是為B2C 本身降低了成本，比如全時(shí)銷售一種商品就意味著總要有存貨，存貨的成本要么在B2C企業(yè)處發(fā)生，要么在供應(yīng)商處發(fā)生。B2C企業(yè)總是希望盡量快地把貨賣出去，提高周轉(zhuǎn)率，但全時(shí)銷售一款產(chǎn)品，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率就被限制到某個(gè)極限內(nèi)，這個(gè)極限可能是生產(chǎn)時(shí)間、配貨時(shí)間拖延的。
一個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子──好樂(lè)買CEO李樹(shù)斌介紹說(shuō)，2007年好樂(lè)買剛成立時(shí)，并未買斷貨源，貨都在代理商倉(cāng)庫(kù)里，甚至不少品牌的鞋，代理商也是放到自己地面店里。好樂(lè)買就采用原始的手段拿貨：一輛運(yùn)貨車早8點(diǎn)到晚12點(diǎn)全北京跑各個(gè)店拿貨，有時(shí)候店里工作人員忙，需要等，車子又不能等，而轉(zhuǎn)一圈再回來(lái)看，鞋已經(jīng)被店員賣掉了。由于供應(yīng)商做不到其庫(kù)存系統(tǒng)和B2C對(duì)接，B2C企業(yè)只能把庫(kù)存轉(zhuǎn)移到自己這邊，才能保證用戶下單后能得到商品。
傳統(tǒng)家電賣場(chǎng)的極限周轉(zhuǎn)天數(shù)可能到40天就很難降低了，而擺脫了地理、物理束縛的云端企業(yè)，周轉(zhuǎn)率就可以無(wú)限提升上去。而像京東商城、好樂(lè)買這樣的 B2C，本來(lái)自身是快公司，但卻被傳統(tǒng)供應(yīng)商過(guò)于重的物理和地理限制“拖慢”。而GroupOn的巧妙在于，它不會(huì)將地面店的庫(kù)存轉(zhuǎn)移到自己這邊；Gilt甚至可以針對(duì)用戶，從名品奢侈品的設(shè)計(jì)師處定制限量版的商品，工廠生產(chǎn)好就發(fā)貨，也在千方百計(jì)避免庫(kù)存。
限定供應(yīng)量、限長(zhǎng)供應(yīng)時(shí)間為1天、SKU數(shù)量為1款、服務(wù)完全由地面店提供，那么只要聚集到足夠多的目標(biāo)消費(fèi)者，理論上可以將周轉(zhuǎn)率提到無(wú)限高。其實(shí)的極限并不是消費(fèi)者的數(shù)量，而是全部消費(fèi)者的欲望總和──購(gòu)買的能量。而人類的欲望潛力其實(shí)是無(wú)限大的，好的電子商務(wù)模式就是找到人類欲望大壩上的縫隙，然后專注地執(zhí)行，將其鉆成大裂口。
限定條件本質(zhì)是為了更專注地執(zhí)行，為了更好的用戶體驗(yàn)，形成用戶的預(yù)期，在眾多電子商務(wù)網(wǎng)站中建立品牌獨(dú)特性。比如，實(shí)際中用戶只能記住三家賣化妝品的B2C品牌，體驗(yàn)稍微好一點(diǎn)或者有先發(fā)優(yōu)勢(shì)的，就能讓用戶每天上午10點(diǎn)鐘打開(kāi)郵箱看一眼今天團(tuán)購(gòu)什么商品。長(zhǎng)期下來(lái)，形成固定生活習(xí)慣和心理預(yù)期的B2C品牌，將成為用戶經(jīng)常購(gòu)買的一家。
不過(guò)有意思的是，從歷史上看，B2C企業(yè)的趨勢(shì)總是渴望從輕到重的。比如1999年誕生的Zappos只是限制了一個(gè)垂直品類，隨后還是走向重型化；中國(guó)2007年出現(xiàn)的凡客誠(chéng)品限定了自有品牌、男士襯衫品類，但后來(lái)逐漸擴(kuò)充了品類，甚至變成了平臺(tái)；即便是GroupOn這個(gè)超輕型B2C的典型代表，現(xiàn)在也已經(jīng)開(kāi)始了限制條件的放開(kāi)，實(shí)質(zhì)上不再是每天銷售一款產(chǎn)品了。
這個(gè)趨勢(shì)解釋起來(lái)很容易。因?yàn)橄拗茥l件越少，獲取更大規(guī)模收入的機(jī)會(huì)就越多。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在某種限定條件下做到優(yōu)秀，其品牌認(rèn)知、流量積累、現(xiàn)金流等足夠支撐其再放開(kāi)一部分限定的時(shí)候，其必然會(huì)追求向更大機(jī)會(huì)的跨越。
輕與重的辯證法
以往重型B2C被認(rèn)為是一門苦生意，所有人都在尋找低成本、高利潤(rùn)的輕模式。依據(jù)我們看到的“B2C基本曲線”，輕模式確實(shí)是存在的，并且會(huì)大量爆發(fā)，但這并不意味著重模式必然不經(jīng)濟(jì)，也不意味著輕模式永遠(yuǎn)可以保持輕資產(chǎn)。
陳歐之所以毫不猶豫地投入化妝品團(tuán)購(gòu)生意，是因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)“從來(lái)也沒(méi)有過(guò)現(xiàn)金流一開(kāi)始就如此良好的互聯(lián)網(wǎng)生意”。的確如此，需求曲線從頭部到尾部的模式演化，現(xiàn)金流模式也出現(xiàn)了變化：從整進(jìn)散出到整進(jìn)整出，再到整出散進(jìn)。
比如好樂(lè)買是買斷貨品，整進(jìn)散出，也就是全款結(jié)算給供應(yīng)商，再?gòu)南M(fèi)者處零散收款；名品私賣的模式則是整體買斷貨源，然后在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)集中大量銷貨，接近于整進(jìn)整出；而GroupOn則不用實(shí)現(xiàn)買斷貨源，而是消費(fèi)者的錢集中大量支付到GroupOn賬戶上，然后隨著消費(fèi)者去地面店實(shí)際體驗(yàn)服務(wù)后，GroupOn再分批次付給地面店家，GroupOn模式天然具備一個(gè)現(xiàn)金池。
京東商城、卓越亞馬遜等，在成為某一品類商品主流渠道之前，都要拿出大量資金購(gòu)買貨品。好處是可以根據(jù)庫(kù)存變化調(diào)節(jié)價(jià)格；風(fēng)險(xiǎn)在于一旦庫(kù)存管理出現(xiàn)閃失，貨品積壓，沒(méi)有新的現(xiàn)金流進(jìn)來(lái)，有可能錯(cuò)過(guò)向供應(yīng)商訂貨的時(shí)機(jī)。比如好樂(lè)買需要參加品牌廠商每6個(gè)月一次的新品訂貨會(huì)，否則就只能辛苦地到地面店等渠道掃貨。因此庫(kù)存管理的計(jì)算必須力求不出差錯(cuò)，因?yàn)樗绊懙狡髽I(yè)的現(xiàn)金流量表，是B2C企業(yè)致命的核心。
不過(guò)事情總是正反兩面。正因?yàn)橹匦虰2C總是游走于成本曲線的刀鋒上，隨時(shí)有資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，所以他們才具備良好庫(kù)存管理能力。好樂(lè)買從2008 年開(kāi)始建立庫(kù)存管理系統(tǒng)到今天，SKU反而從5000多降到4000多，李樹(shù)斌認(rèn)為這是根據(jù)供應(yīng)鏈的情況，調(diào)整得經(jīng)濟(jì)的數(shù)量。
而另一方面，輕模式下獲取的高額利潤(rùn)別以為就能坐享其成──初期其必須以更低的折扣返還給消費(fèi)者，中期和后期則需要依靠重資產(chǎn)的獨(dú)占性，提供差異化的服務(wù)才能留住用戶。稀缺的物質(zhì)資源，以及高超的管理技能、卓越的經(jīng)理人才、甚至央視或者特定領(lǐng)域的核心媒體的廣告資源等，都是有限的、必須要去爭(zhēng)奪的資產(chǎn)。
客戶體驗(yàn)也是投入巨大的一個(gè)方面。這個(gè)角度“互聯(lián)網(wǎng)”的做法是像美國(guó)鞋類B2C網(wǎng)站Zappos，將利潤(rùn)投入到服務(wù)當(dāng)中—— 一次送兩雙鞋供顧客挑選，不要的直接退回去，穿一段時(shí)間不喜歡可以無(wú)條件退貨。李樹(shù)斌說(shuō)，一次送兩雙的成本是占用一個(gè)商品不能賣，會(huì)降低庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，在消費(fèi)者更理性、愿意為服務(wù)埋單的美國(guó)是可以實(shí)現(xiàn)的。中國(guó)消費(fèi)者目前還是價(jià)格敏感者，需要市場(chǎng)成熟起來(lái)。實(shí)際上，在美國(guó)Zappos也是由于利潤(rùn)都投入到服務(wù)中，并未成功獨(dú)立上市，被亞馬遜收購(gòu)。
以上加重資產(chǎn)的理由還有一個(gè)更為重要的背后原因就是，消費(fèi)者還是更容易相信那些長(zhǎng)期出現(xiàn)在主流媒體，提供更好服務(wù)體驗(yàn)的公司。因?yàn)樵谥圃鞓I(yè)大國(guó)的中國(guó)，商品的真假有時(shí)候連專業(yè)的B2C企業(yè)也難以判斷。因此，B2C企業(yè)必須保證和可靠的品牌廠商或一級(jí)代理商合作，并通過(guò)長(zhǎng)期向外界普及這種常識(shí)來(lái)獲得消費(fèi)者信任。某種程度上，這些需要長(zhǎng)期投入來(lái)建立的合作關(guān)系以及消費(fèi)者信任，也在不斷讓他們從輕變重。
輕型B2C必將遍地開(kāi)花
那么在B2C基本曲線上的四種模式──超重型、重型、超輕型、輕型到底哪種模式是未來(lái)一段時(shí)間發(fā)展的熱點(diǎn)？從現(xiàn)在的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，超輕型模式必然要向輕型模式轉(zhuǎn)換才能持續(xù)發(fā)展；而重型和超重型模式在越來(lái)越成為少數(shù)企業(yè)的游戲，但是其形成的支撐平臺(tái)，則會(huì)進(jìn)一步推動(dòng)輕型模式的爆發(fā)。
其實(shí)在B2C世界，輕和重，永遠(yuǎn)是一個(gè)辯證的問(wèn)題，并不是永恒不變的。也許當(dāng)所有品牌廠商的ERP都和B2C企業(yè)無(wú)縫對(duì)接的時(shí)候，京東商城這樣的 B2C可以將倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)體賣給專門公司去經(jīng)營(yíng)，自己只負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)挖掘；也許凡客誠(chéng)品為了推出更有自己品牌設(shè)計(jì)風(fēng)格的產(chǎn)品，會(huì)收購(gòu)很重資產(chǎn)的工廠；也許好樂(lè)買要在總部一層開(kāi)設(shè)體驗(yàn)店，專門修理知名品牌的運(yùn)動(dòng)鞋。一切皆有可能。
而這一切變化的前提，是產(chǎn)業(yè)鏈的專業(yè)化分工更細(xì)?，F(xiàn)在已經(jīng)呈現(xiàn)的一個(gè)趨勢(shì)是，有重資產(chǎn)的B2C平臺(tái)已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)作為后臺(tái)的價(jià)值。比如好樂(lè)買就具備了為探路者等國(guó)內(nèi)外知名品牌鞋廠商做網(wǎng)絡(luò)渠道，從前端到后臺(tái)的整個(gè)體系搭建的服務(wù)，也就是所謂“云庫(kù)存”的平臺(tái)系統(tǒng)。凡客誠(chéng)品也有類似的V+作為許多品牌廠商的代發(fā)貨和庫(kù)存等后臺(tái)、前端管理系統(tǒng)。這些基礎(chǔ)服務(wù)平臺(tái)的建立，促進(jìn)了輕量型B2C層出不窮的產(chǎn)生。尤其是擁有某一品類百萬(wàn)級(jí)以上消費(fèi)者群體，營(yíng)收在 1～20億美元規(guī)模的B2C，會(huì)作為中間形態(tài)大量存在。
這些輕量型B2C有的是來(lái)自于團(tuán)購(gòu)等超輕型模式的演進(jìn)，比如GroupOn已經(jīng)通過(guò)用戶積累來(lái)放寬每天銷售一款產(chǎn)品的約束條件。其通過(guò)消費(fèi)者的工作郵箱推送給不同的人今日適合他們的商品是什么。這種個(gè)性化推送能力、巨大的品牌黏性和極高的轉(zhuǎn)化率就是GroupOn從超輕型模式邁向輕型模式的推力。
同時(shí)，未來(lái)也會(huì)有很多一出生就是輕型模式的B2C企業(yè)。因?yàn)樗麄儽旧碓趥鹘y(tǒng)世界的優(yōu)勢(shì)和資源，可以讓他們?cè)谙鄬?duì)低成本運(yùn)作的情況下，以及用較少的約束條件來(lái)開(kāi)展B2C業(yè)務(wù)。這將為B2C領(lǐng)域帶來(lái)大量的新玩家。比如掌握消費(fèi)者數(shù)據(jù)的公司將是這個(gè)中間市場(chǎng)的潛在競(jìng)爭(zhēng)者，信用卡公司、電信運(yùn)營(yíng)商勢(shì)必會(huì)以某些形式涉足這一市場(chǎng)，很可能是通過(guò)和善于經(jīng)營(yíng)B2C的電子商務(wù)企業(yè)合作的方式；大型的、面向消費(fèi)者的互聯(lián)網(wǎng)公司也必將進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，有可能會(huì)投資自建電子商務(wù)公司。
同時(shí)B2C和各種網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、搜索引擎、門戶等通過(guò)資本的資源整合將越來(lái)越多，例如百度和樂(lè)天，阿里巴巴和搜狗。騰訊的布局也遲早會(huì)清晰；新浪等門戶依然不會(huì)放棄以資本運(yùn)作的方式，參與電子商務(wù)和未來(lái)移動(dòng)電子商務(wù)的機(jī)會(huì)。
未來(lái)的B2C機(jī)會(huì)屬于有消費(fèi)者信息服務(wù)能力的公司。由于貼身了解用戶個(gè)性化需求，廣告已經(jīng)和有用信息難以區(qū)分，龐大的用戶數(shù)據(jù)庫(kù)和數(shù)據(jù)挖掘能力，無(wú)疑會(huì)使精準(zhǔn)而輕型的B2C大規(guī)模崛起，并創(chuàng)造市值10億美元以上的公司。
總而言之，沿著“B2C基本曲線”不斷誕生的新B2C模式，特別是輕型的B2C模式，將是未來(lái)5年電子商務(wù)市場(chǎng)的變量。
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